人力資源管理經(jīng)驗(yàn)：別把決定當(dāng)決策

　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，任何一個(gè)管理者都需要不斷地做出決策，尤其是對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，一方面既要領(lǐng)會(huì)老板的戰(zhàn)略意圖，做出相關(guān)的決策，一方面又要貫徹給下屬，讓團(tuán)隊(duì)能夠完成決策，所以中層管理者通常會(huì)遇到來(lái)自上下兩個(gè)方面的決策壓力。
　　只有分配了資源才是決定
　　決策與決定是很容易混淆的，在說(shuō)清楚決策之前，先要說(shuō)說(shuō)什么是決定。
　　講到?jīng)Q定，最常見(jiàn)是領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)會(huì)，在各種會(huì)上可能也認(rèn)為自己做出了一些決定。但是，決定不僅僅是一次討論，一種思想上的認(rèn)同，一個(gè)命令，或者大家的同意，而是需要付諸實(shí)施的，要付諸實(shí)施就需要分配資源。
　　如果我們沒(méi)有分配資源，就沒(méi)有真正做決定。我們?nèi)绻粶?zhǔn)備改變資源的分配就表示我們不準(zhǔn)備改變決定。所以，決定實(shí)質(zhì)上就是資源的分配，這里，資源包括有形的和無(wú)形的資源，有形的就是時(shí)間和金錢(qián)，無(wú)形的就是名氣和聲譽(yù)。
　　決定就是資源的分配，這是一個(gè)非常重要的觀念，聽(tīng)上去似乎很簡(jiǎn)單，卻可以幫助我們想通很多問(wèn)題，我們?cè)S多的決定好像被卡住了，我們討論了那么多遍的事卻沒(méi)有結(jié)果——原因在于我們沒(méi)有分配資源，或者我們沒(méi)有改變資源的分配，所以沒(méi)有結(jié)果。
　　只有分配了資源的事情才是決定了的事。很多領(lǐng)導(dǎo)只發(fā)命令，不發(fā)資源；只訓(xùn)話，不做決定；只給壓力，不給資源。結(jié)果產(chǎn)生不了下屬的動(dòng)力，只造成下屬的無(wú)力。事辦不成，沒(méi)進(jìn)展，大家再重復(fù)討論同一個(gè)問(wèn)題，浪費(fèi)更多的時(shí)間資源，還是一事無(wú)成。要記住，只有分配了資源的事情才是決定了的事。
　　一定要搞清楚誰(shuí)是決定者
　　有時(shí)候獲取資源和分配資源的是不同的人，有人獲取資源但是不分配資源，有人在分配資源，但事實(shí)上并不擁有這資源。
　　一個(gè)生活小例子：夫妻兩個(gè)，先生是賺錢(qián)的、獲取資源的，但是妻子是花錢(qián)、分配資源的人。所以，你要賣(mài)一個(gè)東西的話，向誰(shuí)賣(mài)？要向妻子賣(mài)，因?yàn)槠拮邮琴?gòu)物者，是分配資源的人，是真正的決定者。雖然先生獲取了資源，事實(shí)上分配資源的是另外一個(gè)人。你應(yīng)當(dāng)向決定者推銷(xiāo)。
　　在課堂上，我經(jīng)常聽(tīng)到同學(xué)說(shuō)，我做了非常好的計(jì)劃，但老板不同意，最后沒(méi)有執(zhí)行。我的回答是，如果你的老板是可以分配資源的人，那老板才是決定者，你是建議者，你一定要取得老板的支持，根據(jù)你的建議做決定，計(jì)劃才能夠執(zhí)行下去。因?yàn)槔习迨强梢苑峙滟Y源的人，是真正的決定者。
　　我們要在工作中推動(dòng)任何一件事，要先停下來(lái)想清楚，誰(shuí)是決定者？否則亂忙一場(chǎng)，沒(méi)有得到?jīng)Q定者支持的話，那就是空談，白忙了。這個(gè)決定者就是能夠分配資源的人，他或許也是那個(gè)掌握、獲得資源的人，有的時(shí)候不是，但是他可以分配資源，能夠拍板。
　　決策能不能被學(xué)習(xí)？
　　說(shuō)到這里我們已經(jīng)可以分清楚決定與決策的區(qū)別，我們常常把決策看作是一個(gè)大方向、大策略。當(dāng)然，方向、策略都是必須的，但最終來(lái)說(shuō)，決策就是一組具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的決定，向著同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)的一系列的決定，一系列的資源分配。
　　而決策的過(guò)程就是選擇最好的方案，以有限的資源來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這里有兩個(gè)重點(diǎn)：一是目標(biāo)；二是選擇方案。以后，我們會(huì)更深入地探討這兩個(gè)重點(diǎn)。
　　一些管理者認(rèn)為決策是很個(gè)性的問(wèn)題，很難用別人的經(jīng)驗(yàn)?zāi)７拢蛘哒f(shuō)決策是無(wú)法學(xué)習(xí)的，所以這些管理者認(rèn)為并沒(méi)有一個(gè)通用的決策架構(gòu)。為什么？因?yàn)榇嬖趦蓚€(gè)誤區(qū)。
　　第*個(gè)誤區(qū)，我們認(rèn)為每一個(gè)決定都是獨(dú)特的，所以不可能采用一個(gè)通用的架構(gòu)。譬如說(shuō)，我在辦公室要升遷哪一位員工，跟我家里的小孩要上哪一個(gè)學(xué)校，這兩個(gè)事情有什么相關(guān)呢？再比如，我要在哪里買(mǎi)房子，跟我要什么時(shí)候推出一個(gè)新產(chǎn)品，這好像也是風(fēng)馬牛不相及的兩件事，怎么可能用同一個(gè)架構(gòu)來(lái)思考并作決定呢？但事實(shí)上，所有的決定都是資源的分配以達(dá)到目標(biāo)，那么就可以用同一個(gè)思維架構(gòu)去思考每一個(gè)決定。
　　第二個(gè)誤區(qū)，我們認(rèn)為每一個(gè)決定者都是獨(dú)特的。有些人比較理性，他可能要用許許多多的咨詢(xún)信息來(lái)分析，然后才能做出決定。有些人比較果斷，他的直覺(jué)比較好，那么他就憑著直覺(jué)作決定。無(wú)論決定者如何，只要他們能做出好的決定都可以。
　　但是，這個(gè)“只要”是一個(gè)非常大的假設(shè)。理性的人長(zhǎng)于分析，但也可能做不出理性的決定。為什么？因?yàn)樗械男畔⒍际顷P(guān)乎過(guò)去，只有過(guò)去的事才有事實(shí)根據(jù)，未來(lái)是沒(méi)有事實(shí)根據(jù)的，但是所有的決定都是關(guān)乎未來(lái)。我們對(duì)關(guān)于未來(lái)的決定，即使是最理性的分析，總是有未知數(shù)。往往越理性越是往后看，難有突破性的進(jìn)步；如果憑直覺(jué)做決定，也許會(huì)很成功，做出很好的決定，但我們只能羨慕他的幸運(yùn)，不能學(xué)習(xí)他的能力，更不能期望重復(fù)他的運(yùn)氣。
　　高質(zhì)量的決定需要理性與感性并用，不論理性或感性的人都應(yīng)該有意識(shí)地去用一套邏輯思維來(lái)思考每一個(gè)決定。
　　所以，決策完全是可以有一套通用架構(gòu)的。