案例探討：人力資源案例之古代帝王怎樣考核下屬

　　績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關鍵崗位的績效評價需要親歷親為；績效評價的內(nèi)容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質(zhì)量。
　　研究報告顯示，有著高效的績效評價體系的公司比其他公司的業(yè)績要好?？墒牵蟛糠值膯T工都會認為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效評價工作必須要做，但又常常導致評價雙方以及其他利益相關者之間產(chǎn)生激烈沖突，使管理者身陷“績效門”危機。如何采取正確的方法推行績效評價工作，一直是組織管理者關注的問題。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評價工作這個話題展開，希望能夠?qū)M織管理者有現(xiàn)實的借鑒意義。
　　從宋江巧妙回避“梁山泊英雄績效排序難題”說起
　　在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經(jīng)成熟，有必要總結一下工作，按照自己的招安思路進行組織建設?？墒牵绾胃鶕?jù)好漢們的績效貢獻來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會造成組織的動蕩。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調(diào)子，“眾頭領各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰干違拗？”但我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。
　　《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以憑借作者的豐富想象力來低成本、低風險的解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機。
　　堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評價歷程
　　據(jù)《史記。五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。在當時，部落聯(lián)盟首領選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關者到可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者?！?
　　在堯連續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯?qū)λ催@位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂是用心良苦。
　　首先，考核“基本能力素質(zhì)”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。這個問題是如此之重要，以至于首領要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓教、告誡之后，就讓她們?nèi)プ约旱睦霞宜藕蚬?。在舜的教導下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。
　　其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種為核心的道德制度體系，并付諸實施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功，因為，這套制度體系都得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。
　　第三，考核“帶隊伍”的能力，堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。
　　第四，考核“外部協(xié)作”的能力，堯讓舜負責管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關系，并贏得了尊重。
　　第五，考核“現(xiàn)場管理”能力，舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。
　　通過以上種種績效評價，堯?qū)λ吹目冃П憩F(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己恕?
　　第六，360度考核。堯讓其他所有重要的利益相關者來表達自己的觀點、進行評價，進一步提高決策的質(zhì)量。當然，這也會進一步強化舜擔任“總裁”的合法性，使政權更為穩(wěn)固。結果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰”天也“。
　　堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度、苛刻的績效考核方法，前后歷時二十余年。他選擇候選人的范圍并沒有限于現(xiàn)有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的征求意見，擴展選擇對象，并最終確定了平民、單身漢舜；堯?qū)λ吹目冃гu價是全方位的，既包括對基本能力素質(zhì)的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質(zhì)量，降低了政權交接的風險。

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