大企業(yè)搞垮自己的七種戰(zhàn)略

企業(yè)做砸了原因有很多,本文作者研究了過去25年美國(guó)750家知名大企業(yè)的失敗經(jīng)歷之后,發(fā)現(xiàn)有近一半企業(yè)的慘敗是由于企業(yè)戰(zhàn)略本身的缺陷所致,而不是執(zhí)行不力造成的。作者歸納了七種導(dǎo)致大企業(yè)陷入困境的戰(zhàn)略,它們就像海妖那美妙的歌聲,充滿了誘惑,但每一種都可能將企業(yè)航船引向礁石。
第*種是協(xié)同優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。很多企業(yè)都喜歡聯(lián)手互補(bǔ)企業(yè)來壯大實(shí)力。但是,一加一未必大于二。殘疾保險(xiǎn)公司Unum公司與Provident公司合并就是一例。這兩家公司一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體險(xiǎn),一個(gè)經(jīng)營(yíng)個(gè)人險(xiǎn),雙方的管理層希望通過合并來實(shí)現(xiàn)交叉銷售,但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同,而且彼此的銷售人員也沒有交叉銷售的愿望。合并導(dǎo)致了產(chǎn)品價(jià)格提高,公司理賠更加苛刻,并引發(fā)了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并,退出了個(gè)人保險(xiǎn)市場(chǎng),股價(jià)也大大縮水。
第二種是金融工程戰(zhàn)略。過于激進(jìn)的金融措施不一定是詐騙,但是很冒險(xiǎn)。這種做法可能會(huì)把整個(gè)公司賠進(jìn)去。美國(guó)綠樹金融公司曾向購(gòu)買拖車式住房的客戶提供長(zhǎng)達(dá)30年的抵押貸款,豈料由于該拖車貶值速度很快,許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融公司仍一意孤行地采用“銷售收益”的會(huì)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)利潤(rùn),在綠樹金融公司高速增長(zhǎng)的誘惑下,康賽可人壽和健康保險(xiǎn)公司花了65億美元將其納入囊中,之后卻發(fā)現(xiàn)到手的是一個(gè)爛攤子。后來,康賽可一共拿出了30 億美元才為綠樹金融公司核銷了壞賬并支付了其他費(fèi)用。到了2002年康賽可公司不得不宣布破產(chǎn)。
第三種是固守舊業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)市場(chǎng)信號(hào),對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)追加投資,這本身當(dāng)然也算是一種戰(zhàn)略,但是這種固執(zhí)同樣也會(huì)引發(fā)災(zāi)難。伊士曼柯達(dá)公司面對(duì)數(shù)碼照相技術(shù)的巨大風(fēng)潮,卻仍死守著原來的核心產(chǎn)品。公司高管們無法擺脫對(duì)照片洗印以及傳統(tǒng)工藝的留戀,也舍不得這些業(yè)務(wù)的高額利潤(rùn)。最后他們?yōu)樽约旱莫q豫付出了沉重的代價(jià),在過去10年中,柯達(dá)公司的股票市值下降了75%。
第四種是鄰近市場(chǎng)戰(zhàn)略。在自己的主營(yíng)市場(chǎng)中打了勝仗不等于在其他市場(chǎng)也能打贏,因此鄰近市場(chǎng)戰(zhàn)略要慎用。學(xué)校巴士運(yùn)營(yíng)商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運(yùn)輸行業(yè)的專業(yè)技能,同樣也可以在救護(hù)車服務(wù)市場(chǎng)中取得成功,于是進(jìn)軍該市場(chǎng)。但最終公司在救護(hù)車市場(chǎng)損失慘重,在2000年不得不進(jìn)行了18億美元的減記。來www.Exam
第五種是高新技術(shù)戰(zhàn)略。突破性產(chǎn)品或者技術(shù)帶來的豐厚回報(bào)促使很多公司馬不停蹄地去開發(fā)新產(chǎn)品。但是作者發(fā)現(xiàn),很多技術(shù)掛帥的戰(zhàn)略從一開始就欠考慮,再多的運(yùn)氣,再高超的執(zhí)行,也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業(yè)務(wù)的總投資達(dá)50億美元,然而該系統(tǒng)開通后不到一年的時(shí)間里就宣告破產(chǎn)。
第六種是行業(yè)整合者戰(zhàn)略。很多公司都想通過行業(yè)收購(gòu)來降低整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能和企業(yè)的管理成本,并獲得在采購(gòu)和定價(jià)方面的話語(yǔ)權(quán)。全美航空公司為了進(jìn)入西部航空市場(chǎng),收購(gòu)了太平洋西南航空公司,隨后又以16億美元的價(jià)格收購(gòu)了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彼得蒙航空公司。也就是一年多的時(shí)間,公司的規(guī)模增至原來的三倍,但原有的信息系統(tǒng)和人力資源都難以承擔(dān)猛增的負(fù)荷,結(jié)果服務(wù)質(zhì)量下降,公司的利潤(rùn)率大幅下降。
第七種是席卷式擴(kuò)張戰(zhàn)略。有些公司想通過收購(gòu)幾十個(gè)甚至上百個(gè)小公司,將它們合并成一個(gè)大公司,借此增強(qiáng)自己的采購(gòu)能力,擴(kuò)大品牌知名度,降低融資成本,并提升廣告的效果。但研究顯示,三分之二以上的席卷式擴(kuò)張都未能給投資者帶來任何價(jià)值。