“激發(fā)”員工激情--從工作年限談如何保持和激發(fā)員工工作激情

　　美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅賓斯（Robbins.S.P.）研究表明：人的價值=人力資本×工作激情×工作能力。也就是說：一個人如果沒有工作激情，那么他的價值就是零。比爾？蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”這句話闡釋了他對工作的激情，在他看來，一個優(yōu)秀的員工，最重要的素質(zhì)是對工作的激情，而不是能力、責(zé)任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念已成為微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。
　　前程無憂進(jìn)行過關(guān)于“工作激情”的職場調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：僅有2.5%的受訪者表示能時刻保持工作激情，高達(dá)97.5%的職場人都在或多或少地面臨工作激情流失的狀態(tài)。如此驚人的調(diào)查結(jié)果，讓企業(yè)管理者意識到保持和激發(fā)員工工作激情的重要性和緊迫性，而對于肩負(fù)人力資源開發(fā)與管理的HR們，如何保持和激發(fā)員工的工作激情也成為現(xiàn)代管理的一個難題。根據(jù)在企業(yè)的人力資源實(shí)踐經(jīng)驗，結(jié)合一些調(diào)查機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計資料，發(fā)現(xiàn)員工的工作激情與該員工在一個單位的工作年限有比較直接的聯(lián)系，員工的工作激情在入職一年內(nèi)、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上這五個階段的高低程度均不相同，每個階段影響激情的因素也不相同，需要有針對性的采取相應(yīng)方法和措施。
　　一年內(nèi)
　　入職一年以內(nèi)的員工絕大多數(shù)情況下都能夠保持較高的工作激情，對工作的新鮮感和工作狀態(tài)都比較好。也有極少數(shù)員工存在“一年看到老”的想法，因?qū)ぷ鳑]有興趣和信心而過早的喪失了工作激情。對于這類極少數(shù)的員工，HR的重要職責(zé)是關(guān)注員工與崗位的匹配度，保證員工知識和能力符合崗位要求，有興趣和信心承擔(dān)本職工作，奠定員工發(fā)展的基礎(chǔ)。同時，建立和推行職業(yè)發(fā)展體系，使員工有明確的發(fā)展空間和職業(yè)目標(biāo)。這一措施同樣適用于以后各階段，是保持和激發(fā)員工工作激情的基礎(chǔ)和前提。
　　一至三年
　　一般情況下，員工在工作一年后開始逐漸喪失工作激情，特別是兩年后是一個比較明顯的分水嶺，大部分員工在工作兩年后，經(jīng)歷了絕大部分工作內(nèi)容，熟悉了絕大部分工作流程和方法，人際關(guān)系和工作經(jīng)驗均已成熟，從而產(chǎn)生“重復(fù)勞動”或者“根本不喜歡目前的工作”的想法，較高的評價自己在組織中的作用和價值，認(rèn)為自己是部門的“頂梁柱”，離開他組織和團(tuán)隊就無常運(yùn)行。這類員工經(jīng)常會提出對薪資的不滿，聲稱工作內(nèi)容沒有挑戰(zhàn)性。
　　HR在這個階段的工作重點(diǎn)是建立完善科學(xué)的績效評價體系，通過考評體系對于這類員工的業(yè)績進(jìn)行正確的評價，肯定員工的*，獎勵員工的貢獻(xiàn)，指出不足和努力方向，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識自己的價值。同時，引導(dǎo)員工的直接上司在工作中重點(diǎn)關(guān)注員工的工作質(zhì)量和品質(zhì)，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，讓員工看到自身的差距，明確工作的挑戰(zhàn)性。
　　三至五年
　　工作三至五年員工的普遍感覺：兩點(diǎn)一線的生活，順手的工作，熟悉的同事，遠(yuǎn)比不上物價上漲速度的加薪幅度，扁平化的公司架構(gòu)預(yù)示著渺茫的升職機(jī)會。然而，眼前這份工作還算穩(wěn)定，薪水說多不多說少不少，在一潭溫水里做著安分守己的青蛙，內(nèi)心里想改變的念頭卻時不時地暗涌。所謂的工作“5年之癢”就是在這個階段出現(xiàn)，患得患失，想改變當(dāng)前狀況但又缺乏勇氣。導(dǎo)致工作激情被消磨掉的原因多歸咎于三點(diǎn)：一是掌握了全部工作技能，覺得目前工作缺乏挑戰(zhàn)性；二是感慨自己沒有晉升的機(jī)會和空間；三是無法認(rèn)同上司的管理方式，但又無法改變。
　　保持和激發(fā)這個階段員工的工作激情可從四個方面入手：一是采取讓員工介入新項目、轉(zhuǎn)崗、跨部門合作等方式，接觸到新鮮的工作內(nèi)容；二是及時看到員工的*，適當(dāng)進(jìn)行職位晉升；三是利用有效的培訓(xùn)機(jī)制提升員工的核心能力，并增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同度；四是適當(dāng)關(guān)注其直接上司的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)現(xiàn)問題并針對性的引導(dǎo)和解決。
　　值得注意的是，這個階段的員工工作激情相對來說是最高和最穩(wěn)定的，如果采取的方法和措施及時得當(dāng)，有不少人會出現(xiàn)一個工作激情旺盛的小高峰期。
　　五至八年
　　這個階段的員工是工作的一個收獲期，也是一個黃金轉(zhuǎn)折點(diǎn)。經(jīng)過了“五年之癢”后，思想狀態(tài)已經(jīng)比較穩(wěn)定，對組織和工作的熟悉以及對組織的貢獻(xiàn)使他們成為業(yè)務(wù)骨干和管理中堅。如果企業(yè)缺失職業(yè)規(guī)劃和上升空間，薪資水準(zhǔn)又低于市場價位，這些正值“當(dāng)打之年”的資深員工就會產(chǎn)生“付出遠(yuǎn)大于得到”的抱怨情緒，工作激情也隨之淡去。
　　對于這個階段的員工，保持和激發(fā)其工作激情的重點(diǎn)是“肯定和贊賞”以及“授權(quán)空間”。就是對其工作*多給予肯定和贊賞，并適當(dāng)授權(quán)，讓其有比較大的管理空間。
　　八年以上
工作年限在8年以上的老員工對本職工作已經(jīng)全然熟知，人際關(guān)系和組織情況也了如指掌，與上司已經(jīng)建立了較為穩(wěn)固的關(guān)系，對組織也比其他員工有著更深厚的感情，對于工作更多的是責(zé)任而不是激情。這些老員工們常常會把“卸磨殺驢”掛在嘴邊，一旦當(dāng)企業(yè)方或者公司高層發(fā)生大震蕩，就會“心涼掉半截”，更別說激情的存在。
　　HR對于這個階段員工的主要措施有三方面：一是給予他們充分的尊重，在重要或隆重的場合高度肯定他們對組織的貢獻(xiàn)；二是充分的授權(quán)，讓他們有較大的管理空間；三是制定和推行長期福利政策，使老員工們后顧無憂。