央企人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變

　　過去，人力資源管理被稱為人事勞資管理。在這方面，國有企業(yè)給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費(fèi)、人才流失、吃“大鍋飯”、缺乏以人為本的理念……現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理處于什么狀態(tài)？他們在人力資源管理方面有多大變化？
　　參加了“中央企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗交流會”，心中的疑問找到了些感覺。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司（簡稱“兵器工業(yè)”）、東方電氣股份有限公司（簡稱“東方電氣”）、中國移動通信集團(tuán)上海有限公司（簡稱“中移動上海公司”）、武漢郵電科研院烽火通信科技股份有限公司（簡稱“烽火通信”）四家企業(yè)在會上作了典型經(jīng)驗介紹。
　　從中可以看出，中央企業(yè)的人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，他們在人力資源開發(fā)與管理的很多方面進(jìn)行了大膽探索和有益嘗試，形成了許多既符合現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢，又適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。與會的國內(nèi)外人力資源管理專家這樣點評：這四個案例所代表的部分中央企業(yè)的人力資源管理已達(dá)到國內(nèi)水平，正在與國際接軌。
　　一、“神秘”的人事管理走向“透明”的人力資源管理
　　過去，國有企業(yè)的人事管理無非是干部任命、人員調(diào)動、人員獎懲、檔案保管、工資調(diào)整等。這些雖說都與職工息息相關(guān)，直接關(guān)系到每一位職工的“政治生命”、“ 待遇安排”，但在整個人事管理過程中，職工并無話語權(quán)，基本是被動的。職工感到與人事管理既近又遠(yuǎn)，產(chǎn)生了很強(qiáng)的“神秘感”。
　　現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理與過去的人事管理相比已是時過境遷了。企業(yè)的員工已經(jīng)能夠很清楚他們每個月應(yīng)該完成的工作量、業(yè)務(wù)量，很明白地算出他們一個月能拿多少報酬，應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應(yīng)該接受什么培訓(xùn)，他們未來的職業(yè)生涯應(yīng)該向哪個方向發(fā)展等等。人力資源管理不僅不再神秘，而且正逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。
　　二、由“培訓(xùn)學(xué)?！钡健耙黄彪y求”
　　在一次記者招待會上，國資委李榮融主任用“培訓(xùn)學(xué)校”來形容國企人才流失現(xiàn)象，“國有企業(yè)成了培訓(xùn)學(xué)校，人才培訓(xùn)了，三資企業(yè)挖走了”。過去，令中央企業(yè)高管層非常頭疼的事情，就是科技與經(jīng)營管理骨干人才流失嚴(yán)重。兵器工業(yè)在組建之初的 1999年，骨干人才流失率高達(dá)65%以上。
　　現(xiàn)在，他們通過對一定時期內(nèi)人才數(shù)量、素質(zhì)、成本以及各類人才配比結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析與供求預(yù)測，已基本實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。中移動上海公司在過去兩年因各種原因?qū)е碌年P(guān)鍵崗位人員流出僅3人。中央企業(yè)的人力資源選聘模式已經(jīng)由過去的“別人選擇我們”變成了現(xiàn)在的“我們選擇別人”。
　　同時，以人為本的人力資源管理培養(yǎng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力，提高了員工的滿意度、忠誠度。中移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點（上海市質(zhì)協(xié)用戶調(diào)查中心調(diào)查數(shù)據(jù)）。以人為本的人力資源管理顯著增強(qiáng)了中央企業(yè)在人才市場和社會上的美譽(yù)度，他們正逐漸再次成為人才市場上的“寵兒”?，F(xiàn)在，各種招聘會上最火爆 “攤位”已經(jīng)由外資企業(yè)轉(zhuǎn)向中央企業(yè)。
　　三、“獨(dú)木橋”變成“雙軌制”
　　過去，國有企業(yè)的科技人員如果想“進(jìn)步”，唯有擠上行政級別的“階梯”。事實證明，許多科技人員并不適合經(jīng)營管理崗位，他們更適合專心致志地做科研。但由于過去企業(yè)僅提供了“行政階梯”一根獨(dú)木橋，他們是被迫擠上這條路的，實際上這是一種資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。
　　現(xiàn)在，部分央企已經(jīng)將員工的職業(yè)生涯通道由原來的“獨(dú)木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員已經(jīng)有了各自的“通道”，而且各通道之間還設(shè)有“接口”——不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業(yè)生涯通道由過去的“h”型變?yōu)榻裉斓摹癏”型。兵器工業(yè)在全系統(tǒng)內(nèi)啟動了“兩個帶頭人”（集團(tuán)公司和成員單位兩級科技帶頭人和關(guān)鍵技能帶頭人）制度，從體制上突破了科技與技能人才發(fā)展的“瓶頸”，為科技和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人——集團(tuán)公司帶頭人——兵器工業(yè)首席專家——國家兩院院士”的科技人員職業(yè)生涯發(fā)展臺階，為科技人才的發(fā)展鋪平了道路。
　　四、選聘干部以“行政級別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心
　　過去，國有企業(yè)在任命干部時，講究的是行政級別。有兩種情形是我們熟悉的：第*種是當(dāng)某一崗位的人員出現(xiàn)空缺時，人事部門首先要看這個崗位是什么“行政級別”，然后再在具備同樣“行政級別”的人選范圍內(nèi)選人“填空”；另外一種是當(dāng)某一位干部需要安排時，人事部門就四處尋找哪兒有跟他的“行政級別”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的結(jié)果往往是一方面安排到這個崗位上的人員不能勝任崗位要求，另一方面卻是能夠勝任的人選得不到“勝”選。
　　現(xiàn)在，很多央企的崗位配置已經(jīng)做到了以“勝任能力”為中心，配置的原則是按條件選人，即首先確定崗位對人的素質(zhì)、能力等方面的要求，然后再根據(jù)崗位要求配備合適的人選。比如，中移動上海公司將員工的勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋273個關(guān)鍵職位的勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型，針對員工的個性特質(zhì)和職位勝任能力，建立了測評工具庫。做到了這一切，人盡其才就不再是一句口號了。
　　五、“千篇一律”的業(yè)績考核轉(zhuǎn)向“分類分層”的綜合績效評價考核
　　目前在世界各國普遍推行的主流績效評價方式有六種，即關(guān)鍵指標(biāo)管理、平衡記分卡、EVA、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、面向流程的績效管理和360度考核法。這幾個典型企業(yè)已經(jīng)開始將國際上先進(jìn)的績效評價工具應(yīng)用到企業(yè)實踐當(dāng)中，并有許多創(chuàng)新。例如，烽火通信從財務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四個維度，按照是否滿足經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的增長為評價標(biāo)準(zhǔn)，制定了分解到二級單位和個人的績效評價體系，然后通過EVA評估結(jié)果來確定價值分配和激勵模式。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計，目前一些中央企業(yè)雖然有“利潤”，但其EVA卻為負(fù)值，也就是說他們根本沒有創(chuàng)造真正意義上的利潤和價值。烽火通信的實踐已經(jīng)證明基于EVA的考核體系和辦法在國企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種類型，然后依據(jù)不同類型，分類提出領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)進(jìn)行考核。同時，他們把對成員企業(yè)的考評指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)、作用劃分為戰(zhàn)略性指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)和保障性指標(biāo)，然后再根據(jù)單位性質(zhì)的不同，對每一類指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。做到了集團(tuán)公司要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，就考核什么樣的分解指標(biāo)，完全打破了以往用“千篇一律”的統(tǒng)一指標(biāo)衡量企業(yè)的做法。
　　六、對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核由“搭便車”到“量體裁衣”
　　過去，對企業(yè)的考核是對企業(yè)整體經(jīng)營效果的考核，并最終體現(xiàn)在對“一把手”的評價結(jié)果上。班子的其他成員往往會“搭便車”，即按照一定的系數(shù)對“一把手”的成果“坐享其成”。這實際上只有對企業(yè)的考核，而缺乏對其他不同崗位負(fù)責(zé)人的具體考核。
　　現(xiàn)在，有些中央企業(yè)對部門、二級單位負(fù)責(zé)人的考核已經(jīng)做到了針對不同崗位的不同要求，建立業(yè)績、品德、知識、能力等多要素的考評指標(biāo)體系，實現(xiàn)對各類領(lǐng)導(dǎo)人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業(yè)集團(tuán)公司將全系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、34類崗位。分類建立了領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力、工作業(yè)績四個方面對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行考核。思想素質(zhì)又被細(xì)化為政治素質(zhì)、大局意識、責(zé)任意識、忠誠意識和廉潔從業(yè)意識；職業(yè)素養(yǎng)又被細(xì)化為敬業(yè)奉獻(xiàn)精神、職業(yè)信譽(yù)、工作作風(fēng)和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細(xì)化為市場競爭能力、目標(biāo)學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、執(zhí)行溝通能力、識人用人能力和危機(jī)管理能力，特性能力因崗位不同分別設(shè)定；工作業(yè)績指標(biāo)也是根據(jù)崗位不同而“定制”。通過推行領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核，不但解決了“搭便車”現(xiàn)象，而且使領(lǐng)導(dǎo)人員人人有指標(biāo)，個個有壓力。如果“量體裁衣”的指標(biāo)完成不好，就會“挨板子”：2005年度，有的同一個單位兩個副職領(lǐng)導(dǎo)人員之間的收入差距最高達(dá)到了2萬元。
　　七、由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓(xùn)”
　　當(dāng)前，許多企業(yè)在招聘員工時經(jīng)常會被問到“你們企業(yè)都有什么培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)的方式有哪些？”等諸如此類的問題。如果得不到滿意的回答，則不再選擇應(yīng)聘。就是說，企業(yè)是否有系統(tǒng)培訓(xùn)已成了應(yīng)聘人員選擇企業(yè)的第*個條件。人們的價值觀已經(jīng)發(fā)生了如此巨大的變化。
　　現(xiàn)在，“終生學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”正在成為人力資源管理的最佳實踐。許多中央企業(yè)正在投入大量的人力、物力、財力來規(guī)劃和實施員工素質(zhì)提升工程。兵器工業(yè)先后形成了從“集中理論學(xué)習(xí)、系統(tǒng)內(nèi)成員單位交叉掛職鍛煉、國外大公司考察”，到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外掛職鍛煉—開展調(diào)查研究—論文答辯”，再到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外調(diào)研—答辯交流”的不斷創(chuàng)新的“三段式”培訓(xùn)方式。中移動上海公司建立了基于能力素質(zhì)模型和職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)課程體系，通過網(wǎng)上學(xué)校、派駐體驗計劃（關(guān)鍵技術(shù)人員派駐到客戶、營銷工作界面）等方式不斷提升員工素質(zhì)。東方電氣在實際工作中更是創(chuàng)造性地開發(fā)了品格類培訓(xùn)、職業(yè)生涯晉級培訓(xùn)、崗位業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、取證培訓(xùn)、電站培訓(xùn)、“內(nèi)訓(xùn)師”培訓(xùn)等課程；完善創(chuàng)新了知識交流共享學(xué)習(xí)、自學(xué)+考試、技能訓(xùn)練、導(dǎo)師帶徒、崗位練兵、發(fā)表專業(yè)論文等培訓(xùn)方式；借鑒學(xué)歷教育的學(xué)分制，建立了符合企業(yè)實際的學(xué)分模式的培訓(xùn)考核與獎懲體系。
　　這里，筆者再多言幾句關(guān)于品格培訓(xùn)的話題。今天的企業(yè)處在一個高度不確定的環(huán)境之中，風(fēng)險無處不在，無時不在。國有企業(yè)發(fā)生的一系列重大風(fēng)險事件告訴我們：在企業(yè)的所有風(fēng)險中最大的風(fēng)險就是人因風(fēng)險，即道德風(fēng)險。有些企業(yè)之所以“出事”，其中一個很重要的原因就是因為他們的“關(guān)鍵人物”的品格出現(xiàn)了問題——突破了道德底線。而品格培訓(xùn)就是要通過各種各樣的培訓(xùn)課程，促進(jìn)員工的觀念轉(zhuǎn)變，行為改善，進(jìn)而達(dá)到提升品格的目的。今天，品格和文明已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。品格培訓(xùn)也不再僅僅是一個華而不實的“賣點”，許多企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)品格培訓(xùn)體系和道德標(biāo)準(zhǔn)。
　　八、“計算器”讓位于“計算機(jī)”
　　過去，企業(yè)人事管理部門用卡片來管理員工檔案，用算盤、計算器來核算工資，靠“傳幫帶”來培訓(xùn)……現(xiàn)代人力資源已全面實現(xiàn)信息化，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺。通過信息化，企業(yè)可以實時掌握人力資源管理的全面信息，準(zhǔn)確反映人力資源能力建設(shè)的現(xiàn)狀與發(fā)展需求。東方電氣成功自主開發(fā)了包括員工基本信息、培訓(xùn)工作流程管理、培訓(xùn)歷程記載等內(nèi)容的“東方電氣全員培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫”。中移動上海公司、烽火通信也都建立了符合企業(yè)需求的E-HR信息化平臺。兵器工業(yè)不但開發(fā)了集“人員信息管理、單位信息管理、領(lǐng)導(dǎo)人員管理、薪酬福利管理、報表統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)查詢分析、后備干部管理”等11個模塊于一體的人力資源信息管理系統(tǒng)，還在人力資源報表設(shè)計過程中引入了“報表衍生群”的概念，以“人力資源總量與人工成本情況”為基礎(chǔ)表，根據(jù)管理信息流的邏輯關(guān)系逐步衍生為三大體系九個分支，系統(tǒng)可自動生成170余張報表。人力資源報表成為繼資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表之后的“第四張報表”。“第四張報表”充分體現(xiàn)了央企人力資源管理的信息化水平，引起了與會代表極大的興趣。
　　九、百尺竿頭，更進(jìn)一步
　　四戶典型企業(yè)在央企人力資源管理方面走在了前面，但央企之間還很不平衡。有些央企的人力資源管理還仍然處于傳統(tǒng)管理狀態(tài)，即使這四戶企業(yè)與國際大公司相比也仍然有很大差距。舉個例子，央企石油企業(yè)同法國石油公司同時進(jìn)駐新疆某項目基地，法國人首先掏出的是管理手冊，上面清楚地告訴他們在開展一個新項目時，應(yīng)該做哪些事情，應(yīng)該如何做這些事情。而我們只能憑經(jīng)驗、憑感覺來做我們認(rèn)為“應(yīng)該做的事情”。
　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，所有的工作要求、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該進(jìn)入管理手冊，進(jìn)入IT系統(tǒng)，形成從母公司到子公司再到孫公司直至企業(yè)末端的管控體系，從而使人員進(jìn)入崗位后很清楚自己應(yīng)該干什么、如何干。央企需要對標(biāo)。需要與國內(nèi)同行先進(jìn)水平對標(biāo)，需要與國際同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)。
　　百尺竿頭，企業(yè)人力資源管理已成為企業(yè)核心競爭力的組成部分，期待著中央企業(yè)更進(jìn)一步。